redazione
Un socio raramente smette di frequentare da un giorno all’altro. Prima diminuiscono gli accessi, cambiano le abitudini e si indebolisce il rapporto con il club: è lì che dovrebbe cominciare la retention
Nel capitolo 7 abbiamo spostato l’attenzione dall’acquisizione alla retention considerando una domanda semplice: che valore ha continuare ad acquisire nuovi iscritti se una parte significativa di quelli già presenti continua a uscire dalla porta?
Il passaggio successivo è ancora più operativo, partendo dalla riflessione su: come possiamo sapere che un cliente sta per andarsene prima che ce lo comunichi.
Perché la disdetta raramente rappresenta l’inizio del problema. È quasi sempre la sua conclusione.
PRIMA DELLA DISDETTA CAMBIA IL COMPORTAMENTO
Un socio che frequentava tre volte alla settimana comincia a venire due. Poi una. Poi salta dieci giorni. Smette di prenotare il corso abituale. Non risponde più ai messaggi. Entra, si allena e se ne va senza interagire. Il contratto è ancora attivo. La relazione, però, sta già diminuendo.
Diversi strumenti di gestione fitness utilizzano proprio l’andamento della frequenza come uno dei segnali più semplici per individuare utenti a rischio: riduzione degli accessi, periodi di inattività, cancellazione delle prenotazioni e cambiamenti rispetto alle abitudini precedenti possono anticipare il churn.
Il dato più utile dal “Quante volte viene mediamente il nostro socio” diventa “Quanto sta cambiando il comportamento di quel singolo socio rispetto a prima”
OGNUNO POSSIEDE LA PROPRIA NORMALITÀ
Tre accessi alla settimana possono essere normali per una persona. Uno può esserlo per un’altra. Per questo una soglia assoluta rischia di essere poco utile. La palestra dovrebbe imparare a costruire una piccola baseline individuale.
Se Marco è sempre venuto tre volte a settimana e improvvisamente passa a una, il cambiamento è importante. Se Anna viene una volta a settimana da due anni ed è soddisfatta, probabilmente non c’è alcun problema. Il rischio nasce dalla variazione, non necessariamente dal numero.
DAL SEMAFORO ALLE PERSONE
Anche una palestra indipendente, così come fanno le catene strutturate, può costruire un sistema molto semplice.
VERDE
frequenza stabile;
prenotazioni regolari;
interazione normale.
GIALLO
frequenza in diminuzione;
assenze più lunghe;
meno attività prenotate.
ROSSO
assenza prolungata;
più segnali contemporaneamente;
scadenza vicina;
nessuna risposta ai precedenti contatti.
Non occorre necessariamente intelligenza artificiale, ma serve soprattutto sapere chi deve guardare questi segnali e cosa deve fare dopo.
UN ALERT SENZA AZIONE NON SERVE
Questo è probabilmente il punto più importante; il gestionale può avvisare che cento soci sono a rischio. Se però nessuno interviene, abbiamo prodotto soltanto un nuovo report.
Ogni alert dovrebbe avere:
un responsabile;
un tempo di intervento;
un tipo di contatto;
un risultato da verificare.
La tecnologia individua il segnale. La relazione prova a risolvere il problema.
NON PARTIRE DALLO SCONTO
Quando un cliente comincia a frequentare meno, la prima risposta non dovrebbe essere:“Ti facciamo il 20%.” Prima occorre capire perché.
È cambiato il lavoro?
Non gli piace più il programma?
Non sta vedendo risultati?
Si sente poco seguito?
Ha cambiato obiettivo?
La sala è troppo affollata nell’orario in cui viene?
Ha trovato un’alternativa più comoda?
La stessa diminuzione della frequenza può avere cause completamente differenti. Ed è qui che il dato deve incontrare la persona.
LA TECNOLOGIA DEVE RENDERE PIÙ UMANO IL CLUB
Può sembrare un paradosso: CRM, app, accessi digitali e automazioni vengono spesso introdotti per ridurre lavoro manuale. Ma uno degli utilizzi più interessanti consiste proprio nel segnalare quando serve un contatto umano. Un sistema che avvisa:
“Questo cliente sta frequentando il 50% in meno rispetto al suo comportamento abituale” permette al team di intervenire con maggiore precisione. Non un messaggio automatico uguale per tutti.
Ma:
“Come sta andando il tuo percorso? Abbiamo notato che ultimamente riesci a venire meno: possiamo aiutarti a riorganizzarlo?” Fa una differenza enorme.
IL CLIENTE A RISCHIO PUÒ DIVENTARE UN’OPPORTUNITÀ
Un calo di frequenza può anche indicare che il prodotto iniziale non è più adeguato. Quindi il socio potrebbe aver bisogno di:
personal training;
small group;
nuovo programma;
assessment;
recovery;
nuova fascia oraria;
attività diversa.
La retention, pertanto, non significa soltanto evitare una disdetta, perché può diventare un momento di evoluzione della relazione. Ed eventualmente anche di crescita dell’ARPU.
UN CRUSCOTTO MOLTO SEMPLICE
Ogni settimana il management potrebbe guardare cinque numeri:
1. Soci con frequenza in forte calo.
2. Soci assenti da più giorni rispetto alla propria media.
3. No-show e cancellazioni delle attività.
4. Scadenze imminenti associate a bassa frequenza.
5. Clienti recuperati dopo un intervento.
Quest’ultimo è forse il più importante, perché misura se il sistema produce realmente un risultato.
NON TUTTI DEVONO ESSERE RECUPERATI
Esiste però un’altra maturità manageriale. Non tutti i clienti che lasciano devono necessariamente essere trattenuti. Infatti un club deve capire:
chi rischia di lasciare;
perché;
quanto vale quella relazione;
se esiste una soluzione coerente.
Retention non significa impedire qualsiasi uscita: ha il significato fondamentale di evitare le uscite evitabili.
L’IDEA WBOX
La palestra tradizionale scopre di avere perso un cliente quando riceve la disdetta. La Palestra di Domani dovrebbe accorgersene quando il comportamento comincia a cambiare. Un accesso in meno non è automaticamente un problema. Tre settimane di progressivo distacco possono esserlo.
La vera evoluzione del CRM non consiste quindi nell’avere più dati, ma nel trasformare quei dati in attenzione.
Perché un cliente raramente decide di lasciare il club in un singolo giorno: prima comincia a frequentarlo meno; poi smette di sentirlo come parte della propria routine. E infine se ne va.
La vera retention comincia fra il primo e il secondo passaggio.
NEL PROSSIMO CAPITOLO
A quel punto potremmo affrontare un tema molto naturale: come costruire una vera architettura dell’offerta e del pricing, passando dall’abbonamento unico a livelli di servizio capaci di intercettare bisogni e disponibilità di spesa differenti.
