redazione
Dal “Fitness New Year” di The Gym Group all’espansione dei network italiani, europei e americani, il mercato conferma la propria vitalità. Aperture, acquisizioni e investimenti raccontano però soltanto una parte della trasformazione: la nuova sfida è convertire la domanda in frequenza, valore e relazioni durature
L’APPROFONDIMENTO DEL WEEKEND secondo l’Osservatorio WBOX–HA Wellbeing
Analisi flash del mercato fitness | Settembre 2026
UN SECONDO CAPODANNO PER IL FITNESS
Il 22 settembre, per The Gym Group, comincia il “Fitness New Year”. Non si tratta di una semplice trovata pubblicitaria, ma il riconoscimento di un comportamento ormai consolidato: dopo l’estate, molte persone tornano ad allenarsi, modificano le proprie abitudini o decidono di iscriversi per la prima volta.
La catena britannica spiega anche con un post esaustivo su LinkedIn, che le due settimane successive al 22 settembre rappresentano, dopo gennaio, il periodo con il maggior numero di nuove iscrizioni e di prime visite nei suoi oltre 260 club. Per valorizzare questo momento ha organizzato un evento nella palestra Manchester Trafford Retail Park, con musica dal vivo, lezioni collettive e un programma HIIT dedicato, disponibile anche attraverso la propria app.
È interessante osservare come un operatore nato nel segmento low cost utilizzi oggi strumenti che vanno ben oltre il prezzo: esperienza collettiva, contenuti digitali, motivazione e costruzione di una nuova routine.
La grande catena non cerca soltanto di intercettare il momento in cui il consumatore decide di iscriversi, ma valuta di trasformare quella decisione in un’abitudine. La questione è centrale anche per il mercato italiano, dove settembre rappresenta tradizionalmente un periodo decisivo per palestre, piscine e centri sportivi, fiaccato però dal protrarsi del caldo e dell’estate in molte aree del Sud. Il cliente torna dalle vacanze con nuovi propositi, ma l’entusiasmo iniziale non garantisce che continuerà a frequentare a novembre.
A tal riguardo, è rilevante e utile prendere in esame il comportamento dei grandi gruppi conun’analisi più approfondita.
L’EUROPA CRESCE E LE GRANDI CATENE GUADAGNANO SPAZIO
Il quadro generale è quello di un settore in espansione. Secondo il rapporto EuropeActive–Deloitte pubblicato nell’aprile 2026, il mercato europeo ha chiuso il 2025 con 75,5 milioni di iscritti, in crescita del 5,8%, e ricavi per 39,1 miliardi di euro, aumentati del 9,1%.
Gli impianti sono arrivati a 67.515, con un incremento del 3%, sostenuto soprattutto dallo sviluppo delle catene. Nel 2025 sono state inoltre registrate 27 operazioni significative di acquisizione e fusione.
Il dato interessante è che i ricavi crescono più velocemente degli iscritti. Significa che l’espansione non dipende esclusivamente dall’arrivo di nuovi clienti, ma anche dall’aumento del ricavo medio, dall’evoluzione delle formule commerciali e dalla maggiore capacità di monetizzare i servizi.
In questo scenario si inseriscono strategie differenti. The Gym Group ha registrato nel primo semestre 2026 ricavi per 133,1 milioni di sterline, in crescita del 10%, con un milione di soci medi e un aumento del 5% del ricavo medio mensile per iscritto. Al 30 giugno gestiva 264 palestre nel Regno Unito (fonte The Gym Group plc).
La catena sta quindi crescendo sia nella base clienti sia nel valore economico generato da ciascun abbonamento. Il “Fitness New Year” è un tassello della stessa strategia: intercettare la domanda, facilitare l’ingresso e alimentare la frequenza.
BASIC-FIT, PUREGYM E MCFIT CERCANO ECONOMIE DI SCALA
L’espansione europea non riguarda soltanto la costruzione di nuove palestre.
Basic-Fit ha chiuso il 2025 con 2.151 club e 5,8 milioni di membership considerando anche Clever Fit, acquisita nello stesso anno. I ricavi del gruppo hanno raggiunto 1,42 miliardi di euro, con una crescita del 17% (fonte annualreport.basic-fit.com)
È un esempio significativo di come la dimensione venga perseguita attraverso due percorsi paralleli: sviluppo diretto e acquisizione di reti già operative.
PureGym segue una strada analoga. Nei risultati relativi al primo semestre 2026 segnala un aumento della redditività operativa rettificata nei diversi mercati, progressi nell’integrazione dell’americana Blink Fitness e un miglioramento della redditività in Danimarca dopo la razionalizzazione della propria rete. Continua inoltre l’espansione nel Regno Unito e in Svizzera.
Regulatory News
Il caso danese è particolarmente interessante: crescere non significa necessariamente mantenere aperte tutte le strutture o aggiungerne continuamente di nuove. La revisione della rete può essere altrettanto importante per migliorare il risultato complessivo.
Anche McFIT ha avviato nel gennaio 2026 una nuova fase, annunciando l’ingresso nel franchising internazionale. Il gruppo conserva la gestione diretta degli oltre 230 club esistenti in Germania, Austria e Italia, ma punta a sviluppare il marchio attraverso affiliati nei mercati non ancora presidiati.
RSG Group
Dall’apertura diretta al franchising, dall’acquisizione alla razionalizzazione, emerge una direzione comune: costruire organizzazioni capaci di crescere senza aumentare i costi e la complessità nella stessa proporzione.
La scala diventa quindi un vantaggio quando il gruppo riesce a replicare ciò che funziona, mantenendo sostenibili gli investimenti e la gestione quotidiana.
ITALIA, FITACTIVE E ANYTIME FITNESS MOSTRANO CHE IL MERCATO È IN MOVIMENTO
L’Italia non è estranea a questa trasformazione.
FitActive ha annunciato nell’aprile 2026 di essere nuovamente presente tra i venti maggiori operatori europei per iscritti e numero di club, secondo le classifiche Deloitte richiamate dall’azienda.
La rete italiana continua a svilupparsi attraverso il franchising, puntando su accessibilità economica, aperture prolungate, servizi inclusi e riconoscibilità del format. Ma è interessante osservare soprattutto come stia evolvendo la proposta. Nella propria comunicazione di settembre, FitActive annuncia nuove recovery zone, una nuova app con programmi di allenamento sviluppati attraverso l’intelligenza artificiale e una collaborazione con Serenis dedicata al benessere mentale.
Non è sufficiente moltiplicare le sale pesi, la catena amplia progressivamente il perimetro dei servizi, includendo recupero, supporto digitale e wellbeing.
Una seconda indicazione arriva da Anytime Fitness. Con l’apertura del club di Buccinasco, annunciata il 21 settembre, la rete ha raggiunto 70 palestre in Italia, delle quali 21 in Lombardia. Il nuovo impianto misura 735 metri quadrati e viene presentato come una struttura capace di accogliere fino a 1.300 iscritti. (fonte Federfranchising)
Il modello combina una rete internazionale, il franchising e una presenza locale relativamente capillare. È una formula interessante perché consente all’operatore di sviluppare una relazione con il territorio utilizzando strumenti, marchio e processi condivisi.
Sul fronte della stagionalità, McFIT ha inoltre proposto in Italia una campagna settembre 2026 con azzeramento della quota di iscrizione fino al 22 settembre. (fonte:mcfit.com)
La concomitanza con il “Fitness New Year” britannico è significativa e pesa: operatori diversi riconoscono nello stesso periodo un momento particolarmente favorevole per trasformare l’intenzione di allenarsi in una scelta commerciale concreta.
Resta però una domanda alla quale le campagne promozionali, da sole, non possono rispondere ovvero quanti di questi nuovi clienti continueranno a frequentare dopo i primi mesi.
GLI STATI UNITI MOSTRANO CHE NON ESISTE UN SOLO MODELLO DI CRESCITA
Il mercato americano permette di osservare due strategie quasi opposte.
Planet Fitness, uno dei maggiori operatori mondiali per numero di iscritti, contava al 30 giugno 2026 circa 21,5 milioni di soci e 2.930 club, distribuiti fra Stati Uniti e altri mercati internazionali. Circa il 90% delle palestre è gestito da affiliati.
Nel secondo trimestre i ricavi della società sono aumentati del 7,1%, raggiungendo 365,2 milioni di dollari. Le vendite a parità di club sono però cresciute soltanto dell’1,7% (fonte: investor.planetfitness.com).
Questo secondo dato è particolarmente importante: la crescita complessiva di una catena può essere sostenuta dalle nuove aperture anche quando le strutture già operative avanzano a un ritmo più contenuto.
La stessa Planet Fitness ha dichiarato di avere avviato o ampliato sperimentazioni su prezzi, esperienza del socio e retention, cercando di rafforzare una crescita sostenibile della propria base clienti (fonte: investor.planetfitness.com).
Il caso mostra quindi che anche un gruppo con oltre venti milioni di iscritti deve continuamente interrogarsi sulla capacità di attrarre, coinvolgere e conservare i clienti.
All’altro estremo del mercato troviamo LIFE TIME.
Nel secondo trimestre 2026, Life Time ha registrato ricavi per 866 milioni di dollari, +13,7% rispetto allo stesso periodo del 2025. Le membership dei suoi centri sono cresciute dell’1,2% su base annua, mentre il ricavo medio per membership è aumentato dell’11,8% (fonte: ir.lifetime.life).
La differenza fra i due tassi di crescita è eloquente: LIFE TIME non punta soltanto ad aumentare il numero degli iscritti; il suo modello di athletic country club integra allenamento, personal training, piscine, attività sportive e servizi complementari, cercando di aumentare il valore della relazione con ogni cliente.
Il gruppo attribuisce parte della propria crescita al maggiore utilizzo dei servizi interni e all’evoluzione della composizione delle membership, oltre che all’aumento delle quote medie.
Planet Fitness e LIFE TIME non rappresentano quindi due versioni più o meno costose dello stesso prodotto; invero interpretano bisogni diversi attraverso modelli organizzativi ed economici differenti.
L’accessibilità e il volume possono essere una strada; l’integrazione dei servizi e l’aumento del valore per cliente un’altra; entrambe richiedono però coerenza fra promessa commerciale, organizzazione e qualità dell’esperienza.
CHE INDICAZIONI POSSONO CAPITALIZZARE LE PALESTRE E LE PISCINE ITALIANE?
L’osservazione dei grandi gruppi è utile a una condizione: non limitarsi ad ammirarne dimensioni, fatturati e numero di aperture. L’indicazionepiù interessante riguarda ciò che queste organizzazioni stanno cercando di perfezionare.
The Gym Group lavora sul momento in cui nasce una nuova intenzione di allenarsi. Planet Fitness sperimenta strumenti per migliorare acquisizione e permanenza. FitActive amplia il proprio portafoglio di servizi. LIFE TIME punta a sviluppare maggior valore all’interno della stessa relazione. Basic-Fit e PureGym mostrano invece quanto siano importanti l’organizzazione della rete e la disciplina finanziaria.
Sono indicazioni che possono essere adattate anche a un centro indipendente: infatti, non occorre possedere cento palestre per pianificare meglio settembre, costruire un programma dedicato ai nuovi iscritti o verificare quanti clienti continuino a frequentare dopo tre mesi.
E non serve diventare un grande athletic country club per comprendere che il cliente potrebbe desiderare più servizi complementari, maggiore accompagnamento e una relazione che non si esaurisca nell’accesso alla sala pesi.
Per le piscine le riflessioni sono ancora più interessanti. Il mercato italiano dispone di numerosi impianti che integrano scuola nuoto, aquafitness, attività agonistica, palestra e servizi per la salute. Eppure, queste attività vengono spesso organizzate e commercializzate come compartimenti separati.
L’esperienza dei gruppi internazionali suggerisce di osservare il cliente nella sua interezza: il genitore che accompagna il figlio a nuoto potrebbe utilizzare la palestra; chi frequenta i corsi acquatici potrebbe avere interesse per un programma di forza; un cliente fitness potrebbe trovare in acqua un’attività complementare.
Il valore non nasce necessariamente dall’aggiunta di nuovi servizi, ma dalla capacità di collegare quelli esistenti e renderli più utili per la persona. La stessa attenzione dovrebbe essere riservata alla frequenza. Un’impennata di iscrizioni a settembre è certamente positiva, ma la qualità del risultato si comprende soltanto osservando come evolve la partecipazione nei mesi successivi.
Sono temi che abbiamo approfondito nei percorsi La Piscina del Futuro e La Palestra di Domani: dati utili per decidere, trasformazione delle attività in prodotti riconoscibili, integrazione dei servizi, pricing, valore percepito e retention.
LA CONSIDERAZIONE CONCLUSIVA DELL’OSSERVATORIO WBOX–HA WELLBEING
Il confronto internazionale mostra un comparto in crescita, nel quale le grandi catene stanno aumentando il proprio peso attraverso nuove aperture, franchising, acquisizioni e una progressiva evoluzione dell’offerta.
Però emerge anche qualcosa di meno evidente: la dimensione, da sola, non risolve il problema del rapporto con il cliente.
Una grande rete può intercettare meglio la domanda, utilizzare la tecnologia per semplificare i processi e investire in servizi che un singolo club fatica a sviluppare. Deve però confrontarsi con la capacità di conservare una relazione riconoscibile anche quando gli iscritti si contano a milioni.
La palestra indipendente e il centro sportivo con piscina dispongono, a loro volta, di una possibilità importante: conoscere più da vicino il proprio pubblico, adattare l’offerta al territorio e creare esperienze difficilmente replicabili attraverso un format completamente standardizzato.
La sfida, per entrambi, è trasformare il movimento in continuità; per questo l’argomento più interessante che ci lascia il “Fitness New Year” di The Gym Group non riguarda soltanto quante nuove iscrizioni arriveranno nelle prossime due settimane. Di fatto riguarda quante di quelle persone, a dicembre e nei mesi successivi, continueranno a considerare la palestra una parte importante della propria vita.
Ed è un punto chiave che ogni gestore italiano, indipendentemente dalle dimensioni della propria struttura, dovrebbe considerare anche per la propria piscina.
