redazione
Tariffe, formule e servizi non servono soltanto a incassare: indicano al cliente quale esperienza stiamo proponendo, quanto valore attribuiamo al nostro lavoro e quale relazione vogliamo costruire nel tempo
Quando si parla di prezzo in palestra, la conversazione finisce spesso molto rapidamente su due domande chiave: quanto costa il concorrente e quanto sconto possiamo concedere. Domande comprensibili, ma sono anche il modo più semplice per trasformare un servizio complesso in una commodity.
Nel capitolo precedente abbiamo evidenziato che una disdetta raramente arriva senza segnali: prima cambiano frequenza, comportamento, motivazione e relazione con il club. È interessante osservare che anche il prezzo viene giudicato nello stesso modo: raramente è caro o economico in assoluto; diventa caro quando il cliente non riconosce più sufficiente valore in ciò che riceve.
Un abbonamento da 80 euro può sembrare conveniente se comprende un’esperienza percepita come completa, personale e utile. Una quota da 30 euro può essere considerata eccessiva se il socio utilizza poco la struttura, non vede risultati o percepisce il servizio come facilmente sostituibile. Per questo il pricing non dovrebbe essere soltanto un esercizio finanziario: è una delle componenti del prodotto.
Molti club continuano invece a costruire listini nei quali la differenza principale riguarda la durata: mensile, trimestrale, semestrale, annuale. In pratica, più il cliente rimane, meno paga al mese.
È una logica razionale dal punto di vista commerciale, ma racconta molto poco delle differenze fra i clienti. Chi desidera semplicemente utilizzare liberamente la palestra ha lo stesso bisogno di chi cerca accompagnamento? Chi si allena cinque volte alla settimana dovrebbe acquistare lo stesso prodotto di chi viene una volta? Chi desidera assessment, personal training, recovery o small group deve incontrare questi servizi soltanto dopo essersi iscritto?
La Palestra di Domani dovrebbe probabilmente partire da una valutazione differente, ovvero quali livelli di valore vogliamo offrire.
Una formula essenziale può garantire accesso e autonomia. Un livello superiore può aggiungere valutazioni, programmazione, corsi o servizi di recovery. Una proposta premium può includere maggiore accompagnamento, personalizzazione e accesso a esperienze specifiche. Non significa complicare il listino con dieci membership, anzi, al contrario, una buona architettura dell’offerta rende la scelta più semplice.
Il cliente dovrebbe comprendere rapidamente non soltanto quanto paga, ma perché una formula costa più dell’altra e quale risponde meglio alle proprie esigenze.
Anche qui l’indicazione costruttiva arriva da altri mercati. Hospitality, tecnologia, streaming e compagnie aeree hanno abituato il consumatore a scegliere fra livelli diversi dello stesso prodotto. Nel fitness, però, bisogna evitare un errore: trasformare tutto in una serie infinita di extra. Se ogni servizio utile viene sottratto alla membership di base soltanto per monetizzarlo separatamente, la percezione può rapidamente peggiorare. La differenziazione funziona quando cresce il valore, non quando aumenta soltanto il numero delle voci da pagare.
Un ambito in cui diventano importanti i dati. Sapere infatti quali servizi vengono utilizzati, da chi, con quale frequenza e quanto incidono sulla permanenza permette di capire che cosa dovrebbe essere incluso, che cosa può diventare opzionale e quali prodotti meritano di essere sviluppati.
Supponiamo che i soci che effettuano almeno una valutazione ogni tre mesi abbiano una retention superiore. Quella valutazione è semplicemente un servizio da vendere oppure può diventare parte strutturale di una determinata membership? Se chi partecipa a uno small group frequenta di più e rimane più a lungo, il suo valore per il club non coincide soltanto con il prezzo pagato per il corso.
Il pricing dovrebbe quindi dialogare con il comportamento, non soltanto con il conto economico.
C’è poi un altro elemento spesso trascurato: la coerenza. Un club che vuole posizionarsi su relazione, qualità e accompagnamento non può costruire tutta la propria comunicazione commerciale su promozioni continue, “ultimi giorni”, mesi gratuiti e sconti straordinari.
Ogni volta che abbassiamo il prezzo stiamo comunicando qualcosa anche a chi ha già pagato la quota piena. Il che non significa abolire le promozioni, invero deve spingere a chiedersi quale comportamento vogliamo incentivare. Possiamo premiare la frequenza, la continuità, la segnalazione di nuovi clienti, l’utilizzo di servizi strategici o la permanenza. In questo modo lo sconto smette di essere soltanto una riduzione di prezzo e diventa una leva gestionale.
E poi c’è il momento più delicato: il rinnovo. Se la relazione con il cliente viene curata soltanto quando manca un mese alla scadenza, il prezzo finisce inevitabilmente al centro della conversazione. Se invece durante l’anno abbiamo mostrato risultati, accompagnato il percorso, riconosciuto assenze e creato relazione, il rinnovo diventa la continuazione naturale di un’esperienza.
È ancora una volta un tema di retention. La Palestra di Domani non dovrà necessariamente essere più cara e neppure più economica; molto più semplicemente dovrà essere più chiara nel rapporto fra ciò che chiede e ciò che restituisce.
Cerchiamo di capire che il prezzo è un numero, mentre nella mente del cliente quel numero diventa sempre un giudizio sul valore.
Molto spesso, ricordiamolo bene, il listino evidenzia il nostro modello di palestra prima ancora che il cliente entri in sala.
