redazione
Ricavi record, membership in aumento e modelli più sofisticati: per gli operatori italiani si apre una fase meno romantica e molto più industriale
Il fitness europeo ha toccato un nuovo massimo storico: 39,1 miliardi di euro di ricavi e 75,5 milioni di soci nel 2025, con crescita del 9,1% del fatturato e del 5,8% della base abbonati.
I numeri, riportati da 2Playbook sulla base dell’European Health & Fitness Market Report di Deloitte ed EuropeActive, confermano che il mercato non è più in una fase di semplice recupero post-pandemia. È entrato in una fase nuova, più matura e più esigente. Cresce chi ha scala, posizionamento chiaro e capacità di alzare il ticket medio senza rompere il rapporto con il cliente.
Dentro questa cornice, Basic-Fit rappresenta il caso più istruttivo del momento. Il gruppo ha dichiarato che nel 2026 punta a crescita a doppia cifra facendo leva su club 24/7 staffless, nuove aperture, membership growth e sviluppo del franchising dopo l’operazione Clever Fit. Non è certo solo un dettaglio tattico, bensì il segno che il vantaggio competitivo si sta spostando sui processi. Accessi, presidio, assistenza, turnazione, sicurezza, pricing e marketing non possono più essere gestiti come funzioni separate. Devono diventare una macchina integrata.
LA FOTOGRAFIA DEL MERCATO EUROPEO
Ricavi fitness Europa 2025: 39,1 miliardi €
Clienti fitness Europa 2025: 75,5 milioni (da notare: negli USA, con 330 milioni di abitanti sono 78 milioni con quasi 100 milioni includendo gli occasionali)
Crescita ricavi annua: +9,1%
Crescita soci annua: +5,8%
Club europei: 67.515
Allo stesso tempo, l’altra grande direttrice non è il low price puro, ma la composizione di ecosistemi più ricchi. Wellverse a Londra unisce tre marchi e sette location sotto una membership unica; PureGym sperimenta reformer Pilates, recovery e women-only spaces in Danimarca per testare servizi premium a prezzo accessibile. In altre parole, anche gli operatori che fino a ieri sembravano “monolinea” stanno cercando nuove fonti di frequenza, retention e ricavo per cliente.
Per il mercato italiano il rischio più grande è leggere questi segnali solo come “novità estere” e non come indicatori di sistema. I gruppi stranieri, forte del loro modello industriale, stanno entrando e mettono a rischio le certezze di un mercato molto frammentato: il segnale da rilevare è che la competizione sta cambiando struttura. Non basta più una buona sala attrezzi, non basta il personal training, non basta neppure la classe di tendenza. Servono un’architettura di servizi coerente, una regia dati minima e una disciplina operativa costante. Il club che ha futuro non può basarsi sulla quantità di idee, servizi e novità che inserisce, perché contano consapevolezza e competenze su quali azioni e scelte aumentano davvero frequenza, la durata media e il ricavo netto.
GLI STEP OPERATIVI DA CONSIDERARE
Primo: mappare i servizi ad alta retention reale.
Secondo: distinguere cosa automatizzare e cosa presidiare con persone.
Terzo: testare un secondo formato o una seconda experience senza snaturare il brand.
Quarto: misurare ricavo medio, frequenza e churn per cluster, non solo sul totale.
LA COMPARAZIONE OGGI È FRA
– Modello tradizionale: un brand, un’offerta, una sala piena nelle ore di punta.
– Modello emergente: più format, processi centralizzati, più utilizzo settimanale e più fattori di upsell.
