redazione
Dalla durata delle concessioni alla capacità di attivare il territorio: quanto avviene in UK offre spunti per interpretare una questione molto italiana e trovare soluzioni per far lavorare meglio l’impianto esistente
Quando si parla di piscine pubbliche in Italia, il dibattito si concentra quasi sempre sugli stessi punti: energia, manutenzione, deficit, stagionalità, tariffe. Tutti temi reali e di certo non sottovalutabili. Ma non deve passare in secondo piano un altro problema vero, ovvero che molte piscine continuano a essere pensate come impianti da tenere aperti, più che come piattaforme da far funzionare.
Eppure, la domanda per l’acqua esiste e in molte zone sta sensibilmente crescendo: secondo dati rilanciati dalla FIN, il nuoto conta circa 5,5 milioni di praticanti in Italia. In parallelo, il Rapporto Sport 2025 ricorda che il Paese dispone di oltre 78mila impianti sportivi, che il 70% (oltre il 78% nel caso delle piscine) è di proprietà pubblica e che oltre il 40% del patrimonio risale agli anni Settanta e Ottanta. Questo significa che il tema natatorio italiano non è marginale né residuale: riguarda un’infrastruttura ampia, fortemente pubblica e spesso bisognosa di rigenerazione.
COMPARAZIONE
- Piscina pubblica tradizionale: servizio base, bassa elasticità, gestione difensiva, poca narrazione.
- Piscina pubblica evoluta: concessione più solida, palinsesto dinamico, community activation, mix ricavi più ampio, maggiore valore percepito.
In questo quadro, i recenti casi registrati nel Regno Unito offrono spunti utili. Il primo è Lewisham, dove il council ha esteso a GLL la gestione dei servizi leisure per altri 13 anni, con l’obiettivo dichiarato di aumentare la partecipazione della comunità e accompagnare il contratto con 7 milioni di sterline di investimenti in capitale. Quindi non una concessione pluriennale legata ai meri investimenti e all’ammodernamento della struttura, bensì fortemente condizionata all’obiettivo condiviso di portare più gente nel polo acquatico. Il secondo è Swimathon 2026, che ha coinvolto 87 piscine del network GLL con 1.362 challenge/sfide e 141mila sterline raccolte. Letti insieme, questi due episodi raccontano una cosa molto concreta: una piscina lavora meglio quando il gestore ha orizzonte, strumenti e mandato per fare più del minimo sindacale.
Per l’Italia l’esempio ha un suo valore di rilievo. In moltissimi casi il gestore di una piscina comunale si muove dentro un perimetro corto: durata concessoria incerta, investimenti difficili da ammortizzare, rapporti complessi con l’ente proprietario – l’insieme di politici, funzionari, burocrati locali spesso legati ad un’idea di piscina e suo utilizzo degli anni ’90…-, palinsesti rigidi, margini limitati e scarso spazio per sperimentare nuovi usi dell’impianto. Quando la visione si accorcia, l’operatore tende a difendersi: abbassa il rischio, rinvia il capex, riduce l’innovazione, si concentra sulla tenuta quotidiana. È una reazione comprensibile, ma che nel medio periodo impoverisce la piscina stessa. Il benchmark Lewisham non suggerisce che ogni concessione debba durare 13 anni, anche se almeno un decennio dovrebbe essere la durata minima. Suggerisce però che senza stabilità minima e accountability chiara è difficile costruire vera qualità gestionale.
Una piscina pubblica ben gestita deve saper fare almeno quattro cose: riempire meglio le fasce deboli, ampliare il ventaglio utenti, aumentare il tempo di permanenza e comunicare il proprio valore in modo più leggibile
La seconda indicazione riguarda l’attivazione del territorio. Swimathon non è interessante soltanto per il numero di challenge o per la raccolta fondi. È interessante perché dimostra che la piscina può essere molto più di un contenitore di corsi. Può ospitare eventi, community day, attività charity, partnership con scuole, iniziative salute, percorsi family, attività per over 55, campagne territoriali. In altre parole, può diventare una piattaforma civica. In Italia questa logica è ancora sottoutilizzata. Molti impianti lavorano con un’offerta standardizzata e poco narrativa: scuola nuoto, nuoto libero, qualche corso acqua fitness, agonismo. Tutto utile, ma spesso non basta più per generare intensità d’uso, reputazione e centralità territoriale.
Un aspetto preso in esame anche da Piscine d’Eccellenza, la Community di centri acquatici virtuosi e sempre più numerosi che in Italia si confronta e punta ad elevare il valore e la reputazione della piscina in generale e nel proprio territorio (info@aqquatix.com)
Questo è il punto manageriale decisivo. Se il nuoto in Italia coinvolge milioni di praticanti, ma tante piscine restano fragili, allora il nodo non è solo la domanda del consumatore. È la capacità di trasformarla in palinsesto, permanenza media, ricavi ancillari e legame con la comunità. Una piscina pubblica ben gestita deve saper fare almeno quattro cose: riempire meglio le fasce deboli, ampliare il ventaglio utenti, aumentare il tempo di permanenza e comunicare il proprio valore in modo più leggibile. I benchmark europei mostrano che questo è possibile soprattutto quando impianto, ente pubblico e gestore condividono obiettivi realistici: utilizzo, inclusione, sostenibilità e qualità del servizio.
Per l’Italia serve quindi un cambio di approccio. Prima ancora di parlare di nuove vasche, bisognerebbe lavorare sulla produttività di quelle esistenti. Ciò significa rivedere la struttura delle concessioni, costruire piani di investimento proporzionati, introdurre indicatori di utilizzo veri, attivare servizi collaterali e rendere la piscina più “aperta” a usi diversi. Qui l’ispirazione estera serve, ma non come copia. Il contesto italiano è diverso, più frammentato e più eterogeneo. Proprio per questo ha bisogno di modelli adattivi, non di slogan. La piscina pubblica, nel 2026, regge meglio quando smette di essere solo costo da presidiare e torna a essere asset territoriale da far lavorare.
I PUNTI CHIAVE DEL MODELLO
- tasso di occupazione corsie per fascia oraria
- ore acqua vendute vs ore acqua disponibili
- permanenza media per utente
- % ricavi extra-corsi
- eventi/community activation per trimestre
- costo energetico per accesso
- rapporto utenti scuola nuoto / utenti free / utenti attività collaterali
IL QUADRO OPERATIVO
Rivedere il contratto o il capitolato in chiave ultradecennale. Misurare davvero l’utilizzo delle vasche. Disegnare almeno due format di attivazione territoriale. Rafforzare servizi family e daytime. Legare il piano investimenti a obiettivi chiari di partecipazione e sostenibilità.
Fonte: Sport e Salute; Federazione Italiana Nuoto; Health Club Management
Link alla fonte:
https://www.sportesalute.eu/primo-piano/rapporto-sport-2025-due-italiani-su-tre-scelgono-uno-stile-di-vita-attivo-sedentarieta-ai-minini-storici-il-settore-sportivo-vale-l1-5-del-pil.html
https://www.federnuoto.it/home/federazione/news-la-federazione/42452-indagini-di-mercato-sport-acquatici-al-top-nel-2025.html
https://www.healthclubmanagement.co.uk/health-club-management-press-releases/lewisham-extends-partnership-with-gll-to-manage-leisure-service-for-a-further-13-years/362671
https://www.healthclubmanagement.co.uk/health-club-management-press-releases/gll-pools-host-a-record-1362-swimathon-challenges-raising-141k-for-charities/362731
